1 Grundlagen diethylstilbestrols Benchmarking
Benchmarking ( BM ) ist, in Erg & A ; auml ; nzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch hyrax systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren L & A ; ouml ; sungen degree Fahrenheit & A ; uuml ; R detaillierte Problemfelder und Prozesse gold & A ; szlig ; erhalb der & amp ; bdquo ; eigenen Welt ” bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht dice Unterschiede zu anderen Unternehmen Sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern dice gezielte Identifikation der besten Praktiken, Massachusetts Institute of Technology denen & A ; uuml ; berdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen Sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert: & A ; bdquo ; Warum machen Es andere besser und was k & A ; ouml ; nnen wir daraus lernen? ”
Der Beweis der Durchf & A ; uuml ; hrbarkeit neuer Ideen durch ihre T & A ; auml ; gliche Anwendung in anderen Unternehmen und dice damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Erst der Blick & A ; uuml ; ber den eigenen Tellerrand erm & A ; ouml ; glicht Leistungsspr & A ; uuml ; nge um Gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; enordnungen. Damit erweist sich Benchmarking ALSs ein Instrument zur Leistungssteigerung degree Fahrenheit & A ; uuml ; r Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter lair Managementtechniken immer mehr an Bedeutung. Die flexiblen Einsatzm & A ; ouml ; glichkeiten ALSs & A ; bdquo ; Werkzeug ” um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken Oder ALSs Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsm & A ; ouml ; glichkeiten von Gesch & A ; auml ; ftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterst & A ; uuml ; tzung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen hyrax Benchmarking wertvoll.
Benchmarking darf jedoch nicht ALSs das Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsf & A ; auml ; higkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgro & A ; szlig ; e Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Benchmarking. Das Neue des Benchmarking liegt im branchen & A ; uuml ; bergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Ma & A ; szlig ; st & A ; auml ; ben f & amp ; uuml ; r das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gew & A ; uuml ; nschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen Sind dazu allerdings erforderlich ( siehe Abb. 1 ) :
1.1 Definition
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Proze & A ; szlig ; , bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen & A ; uuml ; ber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede Zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen f & A ; uuml ; R dice Unterschiede und M & A ; ouml ; glichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei Zu Unternehmen statt, welche dice zu untersuchenden Methoden Oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft ALSs & A ; bdquo ; Klassenbeste – best in category ” bezeichnet. ( Vgl. Camp 1989, S.19 ) .
1.2 Ziele diethylstilbestrols Benchmarking
Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsproze & A ; szlig ; . Aber, und hyraxs ist wichtiger, es ist ein Mittel, dice Praktiken, dice zum Erreichen neuer Ziele n & A ; ouml ; tig Sind, Zu entdecken und Zu verstehen. Diese Sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat des Benchmarking. Neben dem grunds & A ; auml ; tzlichen Ziel des Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in dice Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Verg & A ; uuml ; tungssystem, wird die Organisation willens und degree Fahrenheit & A ; auml ; hig, sich gold eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu & A ; auml ; ndern. Sie wird Ma & A ; szlig ; nahmen ergreifen und Ver & A ; auml ; nderungen herbeif & amp ; uuml ; hren, dice sonst H & A ; auml ; tten diktiert werden m & A ; uuml ; ssen. ( Vgl. Camp 1994, S. 34 ) . Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen ( siehe Abb. :2 )
1.3 Nutzen diethylstilbestrols Benchmarking
Es gibt viele Wege, den Nutzen Zu beschreiben, der gold Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erf & A ; uuml ; llung von Kundenw & A ; uuml ; nschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der cheapnesss & A ; auml ; chlichen Produktivit & A ; auml ; T, dem Erlangen der Wettbewerbsf & A ; auml ; higkeit und dem Sicherstellen, district attorney & A ; szlig ; die besten Praktiken in den Arbeitsproze & A ; szlig ; einbezogen Sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden ( siehe Abb. : 3 und 4 ) .
1.4 Entwicklung diethylstilbestrols Benchmarking
1.4.1 Die ersten Benchmarking-Untersuchungen
Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde vom deutschen Milit & A ; auml ; R die erste bekannte Studie durchgef & A ; uuml ; hormone replacement therapy. Man hatte erkannt, district attorney & A ; szlig ; gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; ere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, district attorney & A ; szlig ; Es in Amerika einen gro & A ; szlig ; en Zirkus gibt, der Es schaffte, in einer Nacht dice Zelte abzubrechen, s & A ; auml ; mtliche G & A ; uuml ; ter auf dice Bahn zu verladen und Massachusetts Institute of Technology allen Menschen und Tieren per Bahn in die n & A ; auml ; chste Stadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog hyrax Milit & A ; auml ; r Massachusetts Institute of Technology einer Gruppe von Experten in dice Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von diesem Vorgang Zu machen. Es zeigte sich, district attorney & A ; szlig ; der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zur & A ; uuml ; ck in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden.
Die Einf & A ; uuml ; hrung der ersten Flie & A ; szlig ; b & A ; auml ; nder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der Fr & A ; uuml ; biddy Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Gro & A ; szlig ; schlachterei in Chicago, wo Schweineh & A ; auml ; lften an einer H & A ; auml ; ngebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrte Henry Ford das Flie & A ; szlig ; set in der Automobilindustrie ein.
Das Kanban-System stellt ebenfalls eine & amp ; uuml ; bertragung eines Prinzips gold einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachf & A ; uuml ; llen der Regale entwickelte sich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat.
1.4.2 Die Pr & A ; auml ; gung diethylstilbestrols Begriffs durch Xerox
Der Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 gepr & A ; auml ; gt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, district attorney & A ; szlig ; decease japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter lair Produktionskosten bei Xerox slowdown. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte hyrax Management 1981, district attorney & A ; szlig ; Benchmarking von allen Gesch & A ; auml ; ftsbereichen durchzuf & amp ; uuml ; hren sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchen & A ; uuml ; bergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgef & A ; uuml ; hormone replacement therapy. Dies lieferte lair endg & A ; uuml ; ltigen Beweis, district attorney & A ; szlig ; Benchmarking auch auf Gesch & A ; auml ; ftsprozesse au & amp ; szlig ; erhalb der Produktion & A ; uuml ; bertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht gold der gleichen Branche stammen m & amp ; uuml ; ssen.
Besonders bemerkenswert, blickt adult male auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist dice Betrachtungsweise von Benchmarking ALSs kontinuierlicher Proze & A ; szlig ; . Dies ist eines der wesentlichen Probleme der Praxis. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten: Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Ver & A ; auml ; nderungen, Verbesserungen m & A ; uuml ; ssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Proze & A ; szlig ; eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu fast lapidar: & A ; bdquo ; Verfahren m & A ; uuml ; ssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher Zu gehen, district attorney & A ; szlig ; decease wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschlie & A ; szlig ; lich jene Unternehmen, dice Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorragend weiterentwickeln K & A ; ouml ; nnen. In einer dem st & A ; auml ; ndigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgef & A ; auml ; lligkeit fatal ” ( Vgl. Camp 1989, S. 10 ) .
1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus gold dem Controling!
Es gibt verschiedene Gr & A ; uuml ; nde weshalb Benchmarking ALSs Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, district attorney & A ; szlig ; Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und lair Produktionsbereichen wie im strategischen Marketing Oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich Bi heute an lair Lehrst & A ; uuml ; hlen europ & A ; auml ; ischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking.
Diese – bereits ge & amp ; uuml ; bt im Umgang Massachusetts Institute of Technology einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen – erkannten schnell dice Chancen, dice dice Arbeitstechnik er & A ; ouml ; ffnete. & A ; bdquo ; Benchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens diethylstilbestrols zunehmend strategisch orientierten Controllers ” , schreiben dann auch Horvath und Herter ( 1992, S.7 ) .
Sicher ist Es sinnvoll, Benchmarking once einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang Massachusetts Institute of Technology verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird Er & A ; uuml ; ber die nachtr & A ; auml ; gliche & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; fung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativproze & A ; szlig ; diethylstilbestrols Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders ALSs beispielsweise im Target Costing, kann hyraxs Controling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren K & A ; ouml ; nnen.
Im Benchmarking geht Es um hyrax Vorausdenken, nicht um hyraxs Nachrechnen! Das ist dice elementare Botschaft! Und dementsprechend kann dice Technik im aktuellen Arbeitsproze & A ; szlig ; von allen Funktionsbereichen genutzt werden ; egal ob das Marketing Seine Feldorganisation & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; foot, die Produktion bestimmte Montageschritte unter dice Lupe nimmt, dice Beschaffung den Proze & A ; szlig ; der Auftragsvergabe n & A ; auml ; her beleuchtet. F & A ; uuml ; r all diese Aufgabenstellungen gen & A ; uuml ; gt es nicht, einen Controller gold dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben Zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, hyrax dice Leistung aller Mitarbeiter gold lair Funktionalbereichen beansprucht ( Vgl. Rau, 1996, S. 63 ) .
2 Formen diethylstilbestrols Benchmarking
Prinzipiell k & A ; ouml ; nnen drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europ & A ; auml ; ischen Rahmen Verwendung finden ( sieh Abb. : 5 ) .
HyraxBenchmarking von Unternehmenist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich & A ; uuml ; ber die Objekte diethylstilbestrols Benchmarking gold.
BeimBenchmarking von Sektorenwird dice Leistungsf & A ; auml ; higkeit einzelner Sektoren gegen & A ; uuml ; bergestellt. Ziel ist Es, von anderen Sektoren, die nach ausgew & A ; auml ; hlten Kriterien besser erscheinen, Zu lernen.
HyraxBenchmarking von Rahmenbedingungengewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Europ & A ; auml ; ischen Union eine neue Qualit & A ; auml ; t. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche Oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so da & A ; szlig ; ganze L & A ; auml ; nder in die Lage versetzt werden voneinander Zu lernen.
Im folgenden wird hyraxs Benchmarking von Unternehmen n & A ; auml ; her beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen housemans und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann.
2.1 Interns Benchmarking
Interns Benchmarking stellt dice einfachste Form des Benchmarking dar, district attorney Es keinerlei Beschr & A ; auml ; nkungen von au & A ; szlig ; en zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen Zu lernen. Es werden & A ; auml ; hnliche Abl & A ; auml ; ufe untersucht und & A ; uuml ; ber unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen & A ; uuml ; ber das zur Verf & A ; uuml ; gung stehende Leistungspotential zu erhalten.
Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es aureate aktuelle Arbeitsabl & A ; auml ; ufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese transparent Zu machen. Dadurch erh & A ; auml ; lt adult male die n & A ; ouml ; tigen Details, um dice Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer & A ; auml ; nderung bed & A ; uuml ; rfen.
H & A ; auml ; ufig wird ein housemans Benchmarking genutzt, um Massachusetts Institute of Technology der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen f & A ; uuml ; R ein externes Benchmarking zu nutzen.
2.1.1 Unternehmensbezogenes Benchmarking
Innerhalb eines Unternehmens ist Es m & A ; ouml ; glich & A ; auml ; hnliche Prozesse zu finden, die adult male vergleichen kann. Diese Prozesse Sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einfl & A ; uuml ; sse und richten sich z.B. auf Zweigwerke Oder Abteilungen.
2.1.2 Konzernbezogenes Benchmarking
Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken Oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch dice beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und erm & A ; ouml ; glicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsm & A ; ouml ; glichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking H & A ; ouml ; her und stellen damit prinzipiell ein gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; eres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere f & A ; uuml ; R eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, degree Fahrenheit & A ; uuml ; R eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation.
2.2 Externes Benchmarking
Benchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach gold & A ; szlig ; en zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens Massachusetts Institute of Technology unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, district attorney & A ; szlig ; eine Grundlinie der & A ; auml ; hnlichkeiten vorhanden sein mu & A ; szlig ; . Diese & A ; auml ; hnlichkeiten m & A ; uuml ; ssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann Sind ein g & A ; uuml ; ltiger Vergleich und dice Identifizierung von Verbesserungschancen m & A ; ouml ; glich ( Vgl. Mertins, 1993 ) . Eine gr & A ; uuml ; ndliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking H & A ; auml ; ufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden Zu lassen.
2.2.1 Marktbezogenes Benchmarking
Die Konkurrenzanalyse ist ALSs ein Instrument anzusehen, das Informationen & A ; uuml ; ber die derzeitigen und zuk & A ; uuml ; nftigen Marktaktivit & A ; auml ; ten der Konkurrenz, deren St & A ; auml ; rken und Schw & A ; auml ; Chen sowie deren m & A ; ouml ; gliche Reaktionen auf Marktver & A ; auml ; nderungen liefert. Sie cubic decimeter & A ; auml ; & A ; szlig ; t einen Vergleich Massachusetts Institute of Technology Unternehmen zu, dice dice jeweiligen Unternehmensaktivit & A ; auml ; ten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht & A ; uuml ; ber das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist Es m & A ; ouml ; glich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anst & A ; ouml ; & A ; szlig ; e verhindern dice Neigung zur Selbstzufriedenheit und B & A ; uuml ; rokratisierung, dice in allen Organisationen vorkommt und unterst & A ; uuml ; tzt so die & A ; uuml ; berzeugung, district attorney & A ; szlig ; adult male immer zumindest ein wenig besser werden kann.
Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin Zu sehen, district attorney & A ; szlig ; ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernproze & A ; szlig ; initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu & A ; uuml ; berwindende Verschlossenheit von Konkurrenten untereinander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist Es jedoch meist schwer hyraxs Konstruktive Gespr & A ; auml ; ch aufzunehmen.
2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
Branchenbezogenes Benchmarking geht & A ; uuml ; ber den blo & A ; szlig ; en Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht besides die Leistungsf & A ; auml ; higkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Auspr & A ; auml ; gung. Dazu ist Es notwendig, eine weit gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; ere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, ALSs dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking Sind jedoch flie & A ; szlig ; terminal, so da & A ; szlig ; es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufh & A ; ouml ; rt und dice Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegen & A ; uuml ; ber dem marktbezogenen, ist darin Zu sehen, district attorney & A ; szlig ; keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, district attorney auf anderen M & A ; auml ; rkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da die Unternehmen gold der gleichen Branche Sind, gibt Es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele & A ; auml ; hnliche Merkmale, was f & amp ; uuml ; r ein erfolgreiches Benchmarking unumg & A ; auml ; nglich ist.
2.2.3 Branchenunabh & A ; auml ; ngiges Benchmarking
Der Schl & A ; uuml ; ssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern & A ; uuml ; berlegenheit. Man m & A ; ouml ; chte die beste Praxis, wie sie gegenw & A ; auml ; rtig existiert einholen und dann & A ; uuml ; berholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten gold. & A ; uuml ; ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabh & A ; auml ; ngig von ihrer Quelle gesucht.
Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um dice vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu ver & A ; auml ; ndern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und hyraxs Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau Zu heben.
Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der & A ; uuml ; berzeugung, district attorney & A ; szlig ; der Proze & A ; szlig ; der Wertsch & A ; ouml ; pfung & A ; uuml ; ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf & A ; auml ; hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabh & A ; auml ; ngiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Gesch & A ; auml ; ftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits tungsten & A ; auml ; hrend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Ma & A ; szlig ; nahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf dice Beteiligten.
2.3 Zusammenfassender Vergleich
In der folgenden Abb. :6 Sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefa & A ; szlig ; T ( Vgl. Pieske, 1994 ) .
3 Die Phasen des Benchmarking
Der Benchmarking-Proze & A ; szlig ; besteht prinzipiell aus f & A ; uuml ; nf Kernphasen ( Abb. : 7 ) . In der T & A ; auml ; glichen Benchmarking Praxis k & A ; ouml ; nnen diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden.
3.1 Zielsetzung
Ausgangspunkt des Benchmarking ist dice Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projekts festgelegt. Diese Phase ist degree Fahrenheit & A ; uuml ; r den gesamten weiteren Proze & A ; szlig ; von entscheidender Bedeutung, da Fehler Oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verf & A ; auml ; lschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, district attorney dice sichtbare Unterst & A ; uuml ; tzung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch hyrax obere Management tungsten & A ; auml ; hrend aller Projektphasen ein Schl & A ; uuml ; sselfaktor degree Fahrenheit & A ; uuml ; R das Gelingen diethylstilbestrols Benchmarkings ist.
Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch K & A ; ouml ; nnen Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im & A ; uuml ; brigen Sind Reihenfolge und Inhalte der Proze & A ; szlig ; schritte degree Fahrenheit & A ; uuml ; R die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice Bestimmung der Benchmarking-Ziele Sind dice strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele Massachusetts Institute of Technology eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, aureate Es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen.
Der Zielfindungsproze & A ; szlig ; , der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann Massachusetts Institute of Technology Hilfe verschiedener Techniken unterst & A ; uuml ; tzt werden ( sieh Abb. : 8 ) .
Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Proze & A ; szlig ; -Eigner und zumindest ein Moderator. Zun & A ; auml ; chst schreibt jeder Teilnehmer dice Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, district attorney & A ; szlig ; jede Karte nur ein Ziel enth & A ; auml ; lt, dieses m & A ; ouml ; glichst pr & amp ; auml ; gnant und verst & A ; auml ; ndlich formuliert und intestine leserlich geschrieben ist. F & A ; uuml ; nf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, district attorney sonst Zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerf & A ; auml ; llt.
Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel degree Fahrenheit & A ; uuml ; R alle Teilnehmer sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, district attorney & A ; szlig ; decease Teilnehmer die M & A ; ouml ; glichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen degree Fahrenheit & A ; uuml ; R weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden dice Teilnehmer – sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren – gebeten, die letzten Ziele Zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint.
Nachdem alle Karten an der Tafel H & A ; auml ; ngen, werden dice Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz hyraxs Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsproze & A ; szlig ; die treffendste Zielformulierung ausgew & A ; auml ; hlt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, mu & A ; szlig ; jedoch in jedem Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele degree Fahrenheit & A ; uuml ; R alle Beteiligten klar verst & A ; auml ; ndlich sein und Es kann Massachusetts Institute of Technology der Strukturierung begonnen werden.
Dazu wird zun & A ; auml ; chst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam Massachusetts Institute of Technology lair Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung ( Vgl. Heisig, 1996 ) .
3.2 Interne Analyse
Die interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45 % der gesamten Projektlaufzeit ben & A ; ouml ; tigt ( siehe Abb. : 9 ) . In dieser Phase wird dice Grundlage degree Fahrenheit & A ; uuml ; R das Verst & A ; auml ; ndnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste St & A ; auml ; rken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt.
3.2.1 Gesch & A ; auml ; ftsprozesse und ihre Beschreibung
Unter einem Gesch & A ; auml ; ftsproze & A ; szlig ; ist ein Ablauf Zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert.
Die Objekte, dice zur Beschreibung der Gesch & A ; auml ; ftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden Sind Produkt, Auftrag und Ressource.
- Produkte Sind dice konkreten G & A ; uuml ; ter und Dienstleistungen, dice hyraxs Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden ( Zulieferprodukte ) .
- Auftr & A ; auml ; ge veranlassen dice Durchf & A ; uuml ; hrung von Aktionen. Gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; ere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Auftr & A ; auml ; gen, z.B. Werkstattauftr & A ; auml ; Ge, in denen Produkte gold mehreren Kundenauftr & A ; auml ; gen, gefertigt werden.
- Ressourcen Sind alle Betriebsmittel, die f & A ; uuml ; R die Produkt- Oder Serviceherstellung ben & A ; ouml ; tigt werden. Dies k & A ; ouml ; nnen Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen k & A ; ouml ; nnen Ressourcen sein, wenn adult male beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll.
Diesen drei Objektarten ist gemeinsam, district attorney & A ; szlig ; sich ihr Zustand durch dice Bearbeitung & A ; auml ; ndert. Die Bearbeitung selbst wird durch dice Aktion, dice vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es m & A ; ouml ; glich, Gesch & A ; auml ; ftsprozesse einheitlich Zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte ver & A ; auml ; ndert werden.
3.2.2 Informationen, dice gold einem Gesch & A ; auml ; ftsproze & A ; szlig ; modell gewonnen
werden K & A ; ouml ; nnen
Ein Gesch & A ; auml ; ftsproze & A ; szlig ; modell kann Ausgangspunkt f & A ; uuml ; R weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen dice Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige Beispiele:
- Wie oft werden Angebote & A ; uuml ; berarbeitet?
- Gilt der dargestellte Ablauf degree Fahrenheit & A ; uuml ; R alle Auftragsarten?
- Welche Durchlaufzeit ergibt sich degree Fahrenheit & A ; uuml ; R die einzelnen Phasen eines Gesch & A ; auml ; ftsprozesses?
- Lassen sich Abl & A ; auml ; ufe analogue durchf & A ; uuml ; hren?
Das Gesch & A ; auml ; ftsproze & A ; szlig ; modell ist daher Diskussionsgrundlage degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice Mitglieder des Benchmarking-Teams und tr & A ; auml ; gt somit bereits zu mehr Transparenz bei.
Den Abschlu & A ; szlig ; dieser Phase bildet dice Formulierung eines Fragekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf hyraxs Gesamtprojekt und Seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Me & A ; szlig ; gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; en sowie dice Praktikabilit & A ; auml ; t von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsm & A ; ouml ; glichkeiten des Benchmarking-Objekts.
Die genaue Definition der Me & A ; szlig ; gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; en stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gew & A ; auml ; hrleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, district attorney & A ; szlig ; gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens H & A ; auml ; ufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Me & A ; szlig ; gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; en bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern cubic decimeter & A ; auml ; & A ; szlig ; t decease angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking Massachusetts Institute of Technology ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte adult male darauf achten, district attorney & A ; szlig ;
- Die Fragen allgemeinverst & A ; auml ; ndlich Sind
- Die genaue Definition von Me & A ; szlig ; gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; en enthalten ist
- Der Grund f & A ; uuml ; R dice Erhebung klar wird
3.3 Die Vergleichsphase
In dieser Phase stehen dice Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier dice Prozesse, im Vordergrund.
Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist Es, Partner zu finden, die bereit Sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernproze & A ; szlig ; einzusteigen. Dies bedeutet, district attorney & A ; szlig ; der Partner einen vergleichbaren Proze & A ; szlig ; bzw. Proze & A ; szlig ; abschnitt in seinem Unternehmen etabliert chapeau, bei diesem Proze & A ; szlig ; zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist.
Der Auswahlproze & A ; szlig ; diethylstilbestrols geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschlie & A ; szlig ; ende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist Es, m & A ; ouml ; glichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet Sind ( siehe Abb. :12 )
In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschl & A ; auml ; Ge in Form eines Brainstormings erarbeitet, tungsten & A ; auml ; hrend parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, & A ; uuml ; ber die Literatur und & A ; uuml ; ber Preistr & A ; auml ; ger an relevante Informationen Zu kommen.
Aufgabe der Selektionsphaseist dice Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase st & A ; uuml ; tzt sich auf dice bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien geh & A ; ouml ; ren G & A ; uuml ; Te, Qualit & A ; auml ; t und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalit & A ; auml ; T des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abh & A ; auml ; ngigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie M & A ; ouml ; glichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; fbarkeit und Interpretationsm & A ; ouml ; glichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuw & A ; auml ; hlen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung ber & A ; uuml ; cksichtigt werden. Nach Abschlu & A ; szlig ; diethylstilbestrols Selektionsprozesses werden in der Regel acht Bi zw & A ; ouml ; lf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgew & A ; auml ; hlt. Abschlie & A ; szlig ; stop findet Priorisierung der ausgew & A ; auml ; hlten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen.
Die Herausforderung w & A ; auml ; hrend der Durchf & A ; uuml ; hrung diethylstilbestrols eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsproze & A ; szlig ; wirklich Zu verstehen, Seine St & A ; auml ; rken Zu erkennen und dice Wirkungszusammenh & A ; auml ; nge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegen & A ; uuml ; berstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Proze & A ; szlig ; schnell verst & amp ; auml ; ndlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen Er sich in die Problematik einarbeiten und degree Fahrenheit & A ; uuml ; r den Austausch vorbereiten kann. Der pers & A ; ouml ; nliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen Oder Proze & A ; szlig ; modellierungen Zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, dice sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet hyraxs eigentliche gegenseitige Lernen statt.
F & A ; uuml ; R dice Proze & A ; szlig ; bewertung k & amp ; ouml ; nnen die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese m & A ; uuml ; ssen jedoch relativiert werden, district attorney bei der Gegen & A ; uuml ; berstellung von Zahlen stets die interne Situation und dice Umwelt der Benchmarking-Partner ber & A ; uuml ; cksichtigt werden m & A ; uuml ; ssen, besides die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen dice Ergebnisse erzielt wurden. Nicht dice blo & A ; szlig ; en Zahlen sind Zu betrachten, sondern dice Gesch & A ; auml ; ftsprozesse hinter lair Zahlen m & A ; uuml ; ssen verstanden werden. Bezogen auf lair eigenen Proze & A ; szlig ; mu & A ; szlig ; bestimmt werden, welche Praktiken geeignet Sind, die gesetzten Ziele Zu erreichen, und welche M & A ; ouml ; glichkeiten sich durch dice & A ; uuml ; bertragung ergeben. Dazu Sind dice Ursachen in den Leistungsunterschieden Zu analysieren. Nur wenn dice cheapnesss & A ; auml ; chlichen Gr & A ; uuml ; nde identifiziert werden, K & A ; ouml ; nnen & A ; uuml ; ber den reinen Vergleich hinaus dice unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zuk & A ; uuml ; nftige Entwicklungen vorausgesagt werden.
Das Ergebnis der Vergleichsphaseist dice Kombination der bez & A ; uuml ; glich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erh & A ; auml ; lt – bezogen auf lair untersuchten Gesch & A ; auml ; ftsproze & A ; szlig ; – dice bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, district attorney kein einzelnes Unternehmen f & A ; uuml ; R sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrend Zu sein.
3.4 Ableitung von Ma & A ; szlig ; nahmen
Die Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate gold lair Analysen dem Management, den F & A ; uuml ; hrungskr & A ; auml ; ften und den betroffenen Mitarbeitern zu vermitteln. Es ist sinnvoll, die Analyseergebnisse in Workshops zu Pr & A ; auml ; sentieren und Massachusetts Institute of Technology allen Betroffenen zu diskutieren. Dies f & A ; ouml ; rdert ein gemeinsames Verst & A ; auml ; ndnis der eigenen St & A ; auml ; rken und Schw & A ; auml ; Chen. Auf dessen Basis lassen sich dann realistische und me & A ; szlig ; bare Ma & A ; szlig ; nahmen definieren.
Die Transformation der Benchmarks in innerbetriebliche Ziele mu & A ; szlig ; unter Ber & A ; uuml ; cksichtigung der unternehmensspezifischen Situation erfolgen. Ausgehend von den Zielen Sind Ma & A ; szlig ; nahmekataloge oder Aktionspl & A ; auml ; ne zu deren Erreichung auszuarbeiten, dice in dice regul & A ; auml ; re Planung integriert werden m & A ; uuml ; ssen. Es ist darauf Zu achten, district attorney & A ; szlig ; darin Meilensteine degree Fahrenheit & A ; uuml ; R Leistungsbeurteilungsgr & A ; ouml ; & A ; szlig ; en und klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden. So kann der Fortschritt bei der Umsetzung & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; ft werden. Kennzeichen eines guten Benchmarkers ist nicht nur dice Erkennung & A ; uuml ; bertragbarer Ideen, sondern die Erg & A ; auml ; nzung um neue Ideen, so da & A ; szlig ; der zuk & A ; uuml ; nftige eigene Proze & A ; szlig ; dem Vergleichsproze & A ; szlig ; & A ; uuml ; berlegen ist.
3.5 Umsetzung
Der abschlie & A ; szlig ; ende Schritt des Benchmarking-Prozesses ist dice Umsetzung der Ma & A ; szlig ; nahmen. Das gelernte soll nicht kopiert, sondern auf hyraxs eigenen Unternehmen & A ; uuml ; bertragen werden Massachusetts Institute of Technology dem Ziel, die Gesch & A ; auml ; ftsprozesse, Methoden, Produkte oder Dienstleistungen entscheidend Zu verbessern. Anhand der gesetzten Meilensteine kann der Fortschritt stetig kontrolliert werden. Das Me & A ; szlig ; system mu & A ; szlig ; eng an das Zielsystem gekoppelt sein.
Benchmarking gestaltet sich ALSs ein kontinuierlicher Proze & A ; szlig ; im Unternehmen. Es handelt sich um einen stetigen Ablauf der Selbsterneuerung und Verbesserung. Nach der Implementierung der Verbesserungsma & A ; szlig ; nahmen ist Zu messen, in welchem Ma & A ; szlig ; e decease anf & A ; auml ; nglich festgelegten Ziele erreicht wurden. Durch dice Ver & A ; auml ; nderungen diethylstilbestrols eigenen Unternehmens sowie der st & A ; auml ; ndigen Entwicklung neuer Methoden und verbesserter Prozesse, ist zur Erhaltung des Wettbewerbsvorteils regelm & A ; auml ; & A ; szlig ; ig zu & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; fen, Ob dice ermittelten Bestleistungen noch G & A ; uuml ; ltigkeit haben, und in welchem Ma & A ; szlig ; e sich dice eigenen Leistungen relativ dazu weiterentwickelt haben.
Die Umsetzungsphase in Benchmaking-Projekten stellt eine besonders kritische Phase dar. In den BM-Projekten werden meist sehr viele Anregungen aus anderen Unternehmen aufgegriffen und voller Euphorie im BM-Team diskutiert. Konkrete Ma & A ; szlig ; nahmen k & amp ; ouml ; nnen leicht abgeleitet werden und dice Umsetzung erscheint gold lair ersten Blick vielversprechend. Doch dice Umsetzung wird in der betrieblichen Praxis dann meist nicht mehr ALSs Phase des Benchmarking-Prozesses begriffen und der Support durch das Top-Management wird nicht mehr ausreichend gegeben. Die Folge ist daher H & A ; auml ; ufig, da & A ; szlig ; Umsetzungen aus Zeitmangel scheitern und hyrax gesamte Projekt danach in Frage gestellt wird. Daher ist gerade in dieser Phase die intensive Unterst & A ; uuml ; tzung des Management eine unbedingt notwendige Voraussetzung degree Fahrenheit & A ; uuml ; r einen erfolgreichen Abschlu & A ; szlig ; eines Benchmarking-Projekts.
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassend kann adult male sagen, district attorney & A ; szlig ; Benchmarking ein effizientes Mittel zur Verbesserung verschiedener Unternehmensprozesse ist. Es weckt hyraxs Selbstverst & A ; auml ; ndnis f & amp ; uuml ; r Abl & A ; auml ; ufe im eigenen Unternehmen und erh & A ; ouml ; ht dice & A ; auml ; nderungsflexibilit & A ; auml ; t der Mitarbeiter. & A ; uuml ; ber die Kenntnisse der eigenen St & A ; auml ; rken und Schw & A ; auml ; Chen und dice diethylstilbestrols Mitbewerbers cubic decimeter & A ; auml ; & A ; szlig ; t sich auch in indirekten Bereichen eine ausgezeichnete Wettbewerbssituation aufbauen, die ein gutes St & A ; uuml ; ck Motivation Massachusetts Institute of Technology sich bringt.
Durch das gezielte Vergleichen entstehen nebenbei ausgezeichnete F & A ; uuml ; hrungskennzahlen, decease in Anlehnung an dice Klassenbesten auch ALSs Zielvorgaben intestine geeignet Sind. Die konsequente Orientierung am Klassenbesten degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrt Zu einem st & A ; auml ; ndigen Optimierungsproze & A ; szlig ; , der im Zuge der Anpassung auf dice eigene Organisation noch weitere Potentiale Er & A ; ouml ; ffnet. Benchmarking ist hyraxs eigentliche Geheimnis diethylstilbestrols japanischen Erfolges. Der Ursprung dieses Erfolges slowdown im Vergleichen amerikanischer und europ & A ; auml ; ischer Hersteller und deren Techniken und Organisationen. Das Zusammenw & A ; uuml ; rfeln der jeweils klassenbesten Prozesse degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrte in Kombination Massachusetts Institute of Technology lair Kenntnissen & A ; uuml ; ber die Proze & A ; szlig ; und Produktschw & A ; auml ; Chen zu den erfolgreichen japanischen Strukturen ( Vgl. Meyer [ Hrsg. ) , 1996, S. 95 ) .
Der Stellenwert von Benchmarking wird vermutlich weiter steigen. Allerdings wird es nur eine von verschiedenen Managementtechniken sein und gepaart Massachusetts Institute of Technology innovativen und vision & A ; auml ; ren Ideen zu einem dauerhaften Unternehmenserfolg beitragen.
5 Literaturangabe
F & A ; uuml ; R dice Erstellung habe ich Informationen diethylstilbestrols IZB am IPK in Berlin bereitgestellt bekommen.
B & A ; uuml ; cherverzeichnis:
- Camp 1989 Benchmarking – The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance
- Camp 1994 Benchmarking
- Rau 1996 Mit Benchmarking an dice Spitze – Von den Besten lernen
- Meyer 1996 Benchmarking – Spitzenleistung durch Lernen von lair Besten
- Heisig 1996 Der Zielsystem-Editor
- Mertins 1994 Eine Methode der Unterst & A ; uuml ; tzung von Integrationsprojekten
- Neubauer 1994 Das Setzen von Zielen
- Pieske 1994 Benchmarking – Das Lernen von Anderen und seinen Begrenzungen
