Die fusion von hewlett-packard Essay

1. Einleitung

& A ; bdquo ; Aus zwei Verlierern wird kein Gewinner ” , diese auf dice Fusion von Hewlett-Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. ( Schie & A ; szlig ; el, 2001 )

Ist hyrax wirklich wahr? M & A ; uuml ; ssen vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Resultiert daraus, hyrax gold zwei Gewinnern immer ein neuer wird? Fast T & A ; auml ; glich berichten die Medien & A ; uuml ; ber Unternehmenszusammenschl & A ; uuml ; south southeast, immer wieder ist dice Rede von & A ; bdquo ; Amalgamations and Acquisitions ” und jedes hat seine eigene Meinung dar & A ; uuml ; ber, Ob dice einzelnen Transaktionen erfolgreich waren Oder nicht. Es mess sich niemand dice Meinung eines Anderen aneignen, wenn er die Mittel daf & A ; uuml ; R chapeau, sich Seine eigene bilden Zu K & A ; ouml ; nnen. In unserer Seminararbeit geht Es um Erfolgsfaktoren von & A ; bdquo ; Amalgamations and Acquisitions ” .

Wir m & A ; ouml ; chten nicht nur dice Erfolgsfaktoren vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in die Hand geben. Mit diesem Hilfsmittel sollte Er in der Lage sein Unternehmenszusammenschl & A ; uuml ; sse von einer neuen Perspektive, n & A ; auml ; mlich dice des Kritikers, zu betrachten. Es wird ihm eine Checkliste ALSs Grundschema vorgegeben, anhand dessen er Seine pers & A ; ouml ; nliche Einstufung eines Zusammenschlusses in Erfolg bzw. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf hyrax Fallbeispiel Hewlett-Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit Es unsere Literatur erlaubt insbesondere auf & A ; bdquo ; Amalgamations and Acquisitions ” in der IT-Branche eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere Aktienkursen werden wir vernachl & A ; auml ; ssigen, weil wir davon ausgehen, hyrax diese Informationen degree Fahrenheit & A ; uuml ; r jeden Interessenten leicht auffindbar Sind.

Auch hyraxs Thema der Unternehmenskultur wird nur erw & A ; auml ; hnt, aber nicht bearbeitet, district attorney double daggers Thema den Rahmen unserer Arbeit sprengen tungsten & A ; uuml ; rde.

Jeder Leser unserer Seminararbeit soll im Nachhinein sein eigenes Werkzeug, d.h. Seine eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschl & A ; uuml ; ssen erstellen und auch anwenden K & A ; ouml ; nnen. Denn wir sind der Meinung hyrax Erfolg keine objektive sondern subjektive Einsch & A ; auml ; tzung ist.

Die Arbeit ist in die Kapitel Begriffliche Grundlagen, Motive degree Fahrenheit & A ; uuml ; R Merger & A ; Acquisitions – Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei Phasen der Fusionen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & A ; Acqusitions, Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden dice degree Fahrenheit & A ; uuml ; r diese Arbeit notwendigen Begriffe definiert. Das Kapitel Motive degree Fahrenheit & A ; uuml ; R Merger & A ; Acquisitions – Transaktionen zeigt gold der Literatur, welche Motivationen Unternehmen haben eine Fusion Oder Unternehmens & A ; uuml ; bernahme zu t & A ; auml ; tigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit ver & A ; auml ; ndert. Im Kapitel Die drei Phasen der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Fusion aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & A ; Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren heraus welche adult male bei einer Fusion wahrnehmen kann und arbeitet diese degree Fahrenheit & A ; uuml ; r den IT-Markt gold. Im Praxisbeispiel Kapitel wird dice herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und dice Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gew & A ; uuml ; rdigt.

2. Begriffliche Grundlagen

Das Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden dice Begriffe Mergers and Acquisitions und Erfolgsfaktoren definiert. Eine Eingrenzung und Definition der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit verwendet wird, erfolgt im dritten Unterpunkt. Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten.

2.1 Amalgamations and Acquisitions

Externe Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenf & A ; uuml ; hrungen in Form von Fusionen Oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Alternative zum internen Wachstum, die durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden K & A ; ouml ; nnten. [ 1 ] ( Bea & A ; Haas, 2001: 171ff )

Das degree Fahrenheit & A ; uuml ; r Fusionen und Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Acquisitions ( M & A ; A ) geh & A ; ouml ; rt mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch ( Picot, 2000: 15 ) , wobei Merger auch ALSs & A ; bdquo ; Verschmelzung ” , & A ; bdquo ; Vereinigung ” Oder ALSs & A ; bdquo ; Zusammenschluss von Unternehmen ” & amp ; uuml ; bersetzt werden kann ( Macharzina, 2003: 636 ) . Acquistitions steht f & A ; uuml ; r lair & A ; bdquo ; ( … ) Kauf ganzer

Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile Oder strategischer Anteilspakete ( … ) ” ( M & A ; uuml ; ller-Stewens, Spickers & A ; Deiss, 1999: 1 ) .

In einigen B & A ; uuml ; chern werden dice beiden Wachstumsarten & A ; bdquo ; Merger ” und & A ; bdquo ; Acquisition ” nicht differenziert, sondern syonym verwendet ( Schr & A ; ouml ; der, 2007: 2 ) .

Falls doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch dice Bindungsintensit & A ; auml ; t durch dice Analyse rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstst & A ; auml ; ndigkeit vor und nach diethylstilbestrols Zusammenschlusses ausgearbeitet werden ( Lucks & A ; Meckel, 2002: 23 ) .

& A ; bdquo ; Nach der Richtung der Diversifikation k & A ; ouml ; nnen horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschl & A ; uuml ; sse unterschieden werden ” ( B & A ; uuml ; hner, 1985: 28 )

T & A ; auml ; tigen zwei Unternehmen der selben Branche eine M & A ; A so spricht adult male von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn die Unternehmen an einer Produktionskette liegen, so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss. Um einen konglomeraten M & A ; A handelt Es sich, wenn die Unternehmen weder auf Produkt- noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen. [ 2 ] ( B & A ; uuml ; hner, 1990: 5f )

Wir werden in unserer Arbeit dice Begriffe & A ; bdquo ; Merger ” und & A ; bdquo ; Acquisition ” equivalent word verwenden.

2.2 Erfolgsfaktoren

Nach ( Daschmann, 1994: 1 ) versteht adult male unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Ma & A ; szlig ; nahmen und Aktivit & A ; auml ; 10s, die den zuk & A ; uuml ; nftigen Erfolg positiv beeinflussen k & A ; ouml ; nnen.

Um Seine Wettbewerbsf & A ; auml ; higkeit zu erh & A ; ouml ; hen muss ein Unternehmen Seine Erfolgsfaktoren, d.h. Seine eigenen St & A ; auml ; rken und M & A ; ouml ; glichkeiten kennen und sie bei seinen strategischen Entscheidungen heranziehen. Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu k & A ; ouml ; nnen. ( Mandorf, 2008 )

Der Unternehmenserfolg H & A ; auml ; ngt zum gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; ten Teil von sog. kritischen Erfolgsfaktoren Bachelor of Arts, tungsten & A ; auml ; hrend dice meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet Sind. ( Hoffmann, 1986: 832 )

2.3 IT-Branche

Bei der Definiton der IT-Branche treten methodische Probleme auf, denn Es handelt sich um einen & A ; uuml ; ber mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst die offizielle Wirtschaftsstatistik weist keine allgemein g & A ; uuml ; ltige Begriffsbestimmung auf, sondern z & A ; auml ; hlt einzelne IT-relevante Wirtschaftsbereiche zusammen. ( Langenstein, 2006: 14f )

Somit ist der IT-Sektor nur durch dice Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. ( Menez, Munder, & A ; , T & A ; ouml ; psch, 2001 )

In unserer Arbeit stellen wir nur eine M & A ; ouml ; glichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor: Nach dem Global Industry Classification Standard ( GICS ) umfasst der IT-Sektor dice folgenden allgemeinen drei Bereiche:

1. Softwaretechnologie und Softwaredienstleistung, diese umfasst unter anderem Unternehmen, dice Softwareentwicklung in verschiedenen Bereichen wie z.B. dem Internet und Datenbanken anbieten. Auch Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen der Informationstechnologie geh & A ; ouml ; ren in diese Kategorie.
2. Hardware und Ausr & A ; uuml ; stung, in diesen Bereich fallen die Hersteller und Vertreiber von elektornischen Ger & A ; auml ; ten und den zugeh & A ; ouml ; rigen Intsrumenten.
3. Halbleiter und Halbleiterausr & A ; uuml ; stungs Hersteller

3. Motive degree Fahrenheit & A ; uuml ; R Merger & A ; Acquisitions – Transaktionen

Nachdem dice begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden Sind, stellen wir nun dice Antriebskr & A ; auml ; fte, die das Handeln der Unternehmen auf dice Akquisitionsziele ausrichten, vor. ( Bamberger, 1994: 59 )

In diesem Kapitel werden dice wichtigsten und H & A ; auml ; ufigsten Motive degree Fahrenheit & A ; uuml ; r M & A ; A dargestellt.

Achleitner ( 2002 ) unterscheidet die Fusionsmotive in wertmaximierende Motive, dice generell durch Ertrags- und Kostensynergien ergeben ist, und dice nicht wertmaximierende Motive. ( Kirchhoff, 2009: 20 ) . Dem Zu Folge kategorisiert der ( Achleitner, 2002 ) die Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und pers & A ; ouml ; nliche Motive.

3.1 Strategische Motive

In diesem Unterpunkt werden dice strategischen Motive von Unternehmen in die Punkte Synergieeffekte, Ausnutzung von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt Sind von gleicher Bedeutung.

3.1.1 Synergieeffekte

Ein wichtiges Motiv degree Fahrenheit & A ; uuml ; r M & A ; A stellt dice Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden dice bereits vorhandenen Ressourcen beider Oder mehrer Kooperationsunternehmen Geb & A ; uuml ; ndelt. Damit wird auf verschiedenste Art und Weise das Ziel verfolgt, die Effizienz in Unternehmen zu erh & A ; ouml ; biddy und Kosten einzusparen.

Aufgrund von Gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; envorteilen ( Economie of graduated table ) K & A ; ouml ; nnen produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken die St & A ; uuml ; ckkosten durch dice Massenproduktion. Dies f & A ; uuml ; hrt teilweise dazu, hyrax Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau, erzielt werden. ( Budzinski & A ; Kerber 2003: 42 ; Park 2004: 51f ) .

Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen ( Economies of range ) operationale Synergieeffekte auf. D.h. dice Leistung, dice jedes Unternehmen unabh & amp ; auml ; ngig von einander erbracht chapeau, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise k & A ; ouml ; nnen h & amp ; ouml ; here Skalenertr & A ; auml ; ge erzielt werden.

In vielen Branchen Massachusetts Institute of Technology hohen Investitionskosten ist Es von zentraler Bedeutung Forschungs- und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammensch & A ; uuml ; sse sowohl dice Kosten, ALSs auch hyraxs Risiko gestreut werden kann ( Budzinski & A ; Kerber 2003: 44 ; Park 2004: 52 ) .

Ist die Gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; e eines Unternehmens gestiegen, so kann adult male von den finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitieren, district attorney hyraxs Unternehmen f & amp ; uuml ; R die potentiellen Anleger attraktiver erscheint. Dies erleichtert dice Aufnahme in B & A ; ouml ; rsenindices und somit lair Anstieg der Kreditlinie bei Banken ( Kleinert & A ; Klodt, 2002: 43 ) .

3.1.2 Ausnutzung von Marktmacht

Bei einem Zusammenschlie & A ; szlig ; en erhoffen sich die Unternehmen zum einen Wettbewerber aus dem Markt genommen zu haben und zum anderen den Marktanteil des & A ; uuml ; berlebenden Unternehmens zu steigern.

Die dadurch gestiegene Marktmacht der Unternehmen erm & A ; ouml ; glicht ihnen eine flexiblere Preisgestaltung gegen & A ; uuml ; ber Kunden sowie Lieferanten. Somit kann die Marktmacht zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt beitragen.

Die Unternehmen k & A ; ouml ; nnen durch M & A ; A Eintrittsbarrieren degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice zuk & A ; uuml ; nftigen Konkurrenten aufbauen. Durch den Nichteintritt weiterer Konkurrenten sichern sie sich eine stabilere Preismacht auf dem Markt. ( Klopfer, 2008: 44 )

3.1.3 Markterweiterung

Ein weiteres klassisches Ziel der strategischen Unternehmensakquisition ist hyrax Streben nach dem Marktwachstum. Damit verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel der Umsatzsteigerung und der Stabilisierung ihrer Ertr & A ; auml ; Ge. Die Umsatzsteigerung resultiert aus dem Eintritt in neue attraktive M & A ; auml ; rkte und aus der Erh & A ; ouml ; hung der Wertsch & A ; ouml ; pfungspotenziale.

Bei der geographischen Expansion wird zwischen den grenz & A ; uuml ; berschreitenden, so genannten & A ; bdquo ; Cross- Border- Zusammenschl & A ; uuml ; ssen ” und lair nationalen M & A ; A differenziert. ( Jansen & A ; K & A ; ouml ; rner, 2000: 18 ) ( Jansen, 2000b: 388 )

Es ist beobachtbar, hyrax in den vergangenen Jahren die grenz & A ; uuml ; berschreitenden Zusammenschl & A ; uuml ; sse mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Unternehmen k & A ; ouml ; nnen sich dadurch lair langwierigen und risikoreichen Eigenaufbau in einem fremden Land ersparen. ( Amihud & A ; Lev, 2002: 21 ) .

Allerdings sind dabei dice kulturellen oder sprachlichen Unterschiede nicht zu untersch & A ; auml ; tzen. In diesem Zusammenhang best & A ; auml ; tigt auch Wolfgang Wagner, Senior Partner und CEO der PricewaterhouseCoopers Eurofirms ( PWC ) die Relevanz dieses Motivs Massachusetts Institute of Technology der Aussage:

“ CEOs kleiner und gro & A ; szlig ; er Unternehmen aus der ganzen Welt sehen zunehmend Wachstumsm & A ; ouml ; glichkeiten f & amp ; uuml ; r ihre Unternehmen. Sie nutzen dice Globalisierung nicht mehr prim & amp ; auml ; r zum Outsourcing Oder der Produktionsverlagerung in Niedriglohnl & A ; auml ; nder, sondern um neue Produkte, neue Absatzm & A ; auml ; rkte und neue Kunden Zu finden ” ( presseportal.de, 2009 )

3.2 Pers & A ; ouml ; nliche Motive

Als treibende Kraft degree Fahrenheit & A ; uuml ; r Fusionen wird H & A ; auml ; ufig das Management genannt. Unterstellt adult male einen perfekten Kapitalmarkt, so ist nach Manne ( 1965 ) der Kapitalwert einer Unternehmung direkt von der Leistung des Managementteams der Unternehmung abh & A ; auml ; ngig. Er folgert, hyrax eine schlechter bewertete Unternehmung von einem ineffizienten Managementteam geleitet wird und bei einer & A ; uuml ; bernahme von einem effizienteren Managementteam abgel & A ; ouml ; st wird. Dieses kann durch einen besseren F & A ; uuml ; hrungsstil die Effizienzpotentiale ALSs Gewinn realisieren. Bei einem intensiven Unternehmenskontrollen Wettbewerb der Managementteams w & A ; auml ; ren keine Freir & A ; auml ; ume degree Fahrenheit & A ; uuml ; R deren eigenen Ziele Oder Interessen vorhanden.

Nach dieser Theorie Sind dice Interessen der Eigent & A ; uuml ; mer und diethylstilbestrols Managementteams kongruent. Da dice Pr & A ; auml ; missen in der Globalisierten Welt von Heute nicht zutreffen und es keinen perfekten Kapitalmarkt gibt, entstehen Freir & A ; auml ; ume degree Fahrenheit & A ; uuml ; R das Managementteam um Seine von den Eigent & A ; uuml ; mern abweichenden Ziele Zu verfolgen. Es entsteht nach B & A ; uuml ; hner ( 1990, 19 ) eine Pricipal- Agenten Situation zwischen Eigent & A ; uuml ; mer und Management. Das Hauptziel der Eigent & A ; uuml ; mer ist eine Gewinnmaximierung. Das Hauptziel des Managements kann hiervon abweichen. Es kann nach pers & A ; ouml ; nlichen Motiven handeln, um sein eigenes Einkommen Zu maximieren. Die Geh & A ; auml ; lter H & A ; auml ; ngen von vielen Faktoren Bachelor of Arts wie z.B. der Gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; e der Unternehmung, der Umsatzh & A ; ouml ; he, der Mitarbeiterzahlen Oder der Aktienkurse. Diese Faktoren K & A ; ouml ; nnen vermeintlich durch eine Fusion Oder & A ; uuml ; bernahme herbeigef & amp ; uuml ; hrt werden. Das eigene Prestige und der Bekanntheitsgrad Sind Eigenschaften des Managementteams, welche durch eine Fusion gesteigert werden K & A ; ouml ; nnen und sich auf hyraxs eigene Einkommen in der Zukunft positiv auswirken K & A ; ouml ; nnen, aber nicht der Gewinnmaximierung der Unternehmung dienen.

Es besteht nun hyrax Risiko von & A ; bdquo ; unprofitablen ” Fusionen Oder & A ; uuml ; bernahmen von Managementteams, falls diese nicht von den Eigent & A ; uuml ; mern kontrolliert werden. Eine Kontrolle von den Eigent & A ; uuml ; mern kann durch ein Anreizsystem geschehen. Nach Faulli-Oller und Motta ( 1996 ) m & A ; uuml ; ssen Massachusetts Institute of Technology dem Managementteam Vertr & A ; auml ; ge geschlossen werden, die einen Anreiz degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice Entlohnung geben. Sie schlagen eine & A ; uuml ; bernahmesteuer vor, diese tungsten & A ; uuml ; rde dem Management von dem Gehalt abgezogen werden. Die Entscheidung degree Fahrenheit & A ; uuml ; R eine & A ; uuml ; bernahme soll aber bei dem Managementteam bleiben, da diese sich Massachusetts Institute of Technology dem Tagesgesch & A ; auml ; ft besch & amp ; auml ; ftigen und sich besser Massachusetts Institute of Technology der Materie auskennen.

Fusionen dienen auch dem Management ALSs Schutz vor der eigenen & A ; uuml ; bernahme. Je gr & A ; ouml ; & A ; szlig ; er ein Unternehmen ist, umso schwerer ist Es sie zu & A ; uuml ; bernehmen. Als Folge dieser Tatsache entsteht degree Fahrenheit & A ; uuml ; r das Management ein Arbeitsplatz und dieser ist einer geringeren Bedrohung von Au & A ; szlig ; en ausgesetzt.

Als Zusammenfassung kann adult male best & A ; auml ; tigen, hyrax Es ein heterogenes Feld zwischen den Eigent & A ; uuml ; mern und dem Management gibt. Neben den strategischen Motiven geben dice Management Motive eine Erkl & A ; auml ; round daf & A ; uuml ; R, warum es so viele und auch unprofitable Fusionen gibt. Das gelingen einer Fusion H & A ; auml ; ngt somit zum Teil auch von dem Management und dessen Interessen Bachelor of Arts.

3.3 Branchenspezifische Motivationen

In der Literatur lassen sich spezifische Motivationen feststellen, dice insbesondere f & A ; uuml ; R die IT-Branche gelten. Nach Fox ( 2002 ) ist die Motivation von Technologie Erwerb durch M & A ; As in der IT-Branche sehr hoch. Das degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrt er auf den Wandel in der IT-Branche und dem damit entstehenden Druck sich Sektoren & A ; uuml ; bergreifend zu positionieren und zu einem Anbieter von Produkten aller Sektoren zu werden. Die schnellste L & A ; ouml ; sung eine Technologie zug & A ; auml ; nglich Zu machen, ist der Zusammenschluss Massachusetts Institute of Technology einem Unternehmen, welches diese Technologie besitzt. Wenn ein sektoren & A ; uuml ; bergreifendes Angebot von Produkten geboten wird, haben die Unternehmen lair Vorteil, hyrax sie sich nicht auf ein Segment fixieren und von lair Wachstumsschwankungen abh & A ; auml ; ngig sind. Insbesondere ist double daggers bei dem PC-Sektor so. Dieser Sektor ist sehr von der Performance der anderen M & A ; auml ; rkte abh & A ; auml ; ngig und neigt Zu starken Schwankungen. Die Motivation sich horizontal Zu erweitern H & A ; auml ; ngt stark von dem Wandel in der IT-Branche Bachelor of Arts. Denn die Unternehmen m & A ; uuml ; ssen sich lair Nachfragen an diesem Markt anpassen. ( Westerwelle, 2003: 41ff )

4. Wandel der IT-Branche

In den Kapiteln vorhergehenden Kapiteln wurden dice Begriffe dieser Arbeit definiert und die m & A ; ouml ; glichen Motivationen f & amp ; uuml ; r M & A ; A insbesondere des IT-Sektors vorgestellt. Wir bleiben in diesem Kapitel in der IT-Branche und erl & A ; auml ; utern die anhaltenden Ver & A ; auml ; nderungen der Branche.

& A ; bdquo ; Die IT-Branche ist im Fusionsfieber. Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenten durch Expansion zu & A ; uuml ; berrunden und sich neue Gesch & A ; auml ; fte zu erschlie & A ; szlig ; en. Immer mehr Firmen setzten auf Dienstleistungen. ” ( Berger, 2009 )

In Anlehnung von Westerwelle ( 2003: 37ff ) kann adult male den Wandel wie folgt skizzieren. Mit dem Erfolg von Dell, welcher durch dice S & A ; auml ; ttigung des PC-Marktes und seinen sehr kosteng & A ; uuml ; nstigen direkt Vertrieb von PCs her kam, wurde der PC-Sektor Ende 2000 zu einem margenschwachen Sektor. Alle gro & A ; szlig ; en PC-Hersteller gold & A ; szlig ; er Dell machten in dem Jahr Bachelor of Arts 2001 gro & A ; szlig ; e Verluste von Marktanteil dieses Sektors. Der Sektor hatte kaum Wachstumspotential district attorney eine S & A ; auml ; ttigung am Markt bestand. Diese S & A ; auml ; ttigung kam von den Leistungs-Level der Personal computers zu diesem Zeitpunkt, denn ihre Leistung war ausreichend und folglich waren die Unternehmen nicht mehr willig hohe Kosten f & A ; uuml ; R dice Herstellung von leistungsst & A ; auml ; rkerem PCs zu & A ; uuml ; bernehmen.

Die Kundenw & A ; uuml ; nsche, insbesondere die der lukrativen Gro & A ; szlig ; kunden, & A ; auml ; nderten sich. Sie gingen Zu einem Komplettangebot & A ; uuml ; ber. Diese Kunden wollten eine ganze Personal computer Infrastruktur kaufen und nicht mehr nur einen Personal computer. Um das zu gew & A ; auml ; hrleisten mussten gro & A ; szlig ; e Unternehmen wie IBM, HP oder Compaq ihre Angebotspalette stetig ausbauen. Da dice Technologien im IT-Markt schnelllebig Sind, behalfen sich diese Unternehmen einer schnellen Methode, die der M & A ; As, um sich wichtige Technologien zug & A ; auml ; nglich zumachen.

Der IT-Dienstleistungssektor welsher am margenreichsten ist wurde von IBM dominiert, district attorney sich z.B. IBM auf dice Integration von Netzwerkstrukturen verstand wurden von diesem Unternehmen nicht nur das Know-how sondern auch dice spezifische Hardware bezogen. Dieses ist Resultat der Erkenntnis, hyrax eine effiziente und sehr intestine abgestimmte Netzwerkstruktur nur Massachusetts Institute of Technology abgestimmten Komponenten gold einer Hand preiswert realisiert werden kann. Diese gestiegene Nachfrage von effizienten Netzwerkstrukturen kam durch einen Wandel, die Einf & A ; uuml ; hrung von Verteilung des Unternehmens & A ; uuml ; ber das Internet. Die Nutzung des Internets von Kunden, hat einen Wandel im IT-Markt gebracht. Was die Spieler in diesem Markt noch immer Zu massiven Ver & A ; auml ; nderungen Ihrer Angebote zwingt.

Mit diesem Kapitel werden dice Branchenbedingungen von HP und Compaq w & A ; auml ; hrend unserer Untersuchungszeitspanne Bi zum Jahr 2003 Er & A ; ouml ; rtert.

5. Die drei Phasen der Fusionen

In dem folgenden Kapitel werden dice Schritte eines Fusionsprozesses allgemein erkl & A ; auml ; rt. Der Fusionsprozess cubic decimeter & A ; auml ; sst sich grob in drei Phasen unterteilen, die chronologisch aufeinander bauen. Sie lauten Pre Merger- , Merger- und Post Mergerphase. Diesen Phasen werden wir, die von uns betrachteten, Erfolgsfaktoren zuordnen.

5.1 Pre Mergerphase

Am Anfang des Prozesses steht dice Pre Mergerphase. In dieser Phase wird zun & A ; auml ; chst eine allgemeine Grundstrategie formuliert. Bei dieser Formulierung geht Es darum zuerst die St & A ; auml ; rken und Schw & A ; auml ; Chen des eigenen Unternehmens herauszuarbeiten und Zu analysieren. Somit kann & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; ft werden, ob hyraxs Unternehmen & A ; uuml ; berhaupt eine Fusion ben & A ; ouml ; tigt.

Als Abschluss diethylstilbestrols ersten Schrittes wird ein strategisches Konzept erstellt, welches die zusammenfassenden Erkenntnisse & A ; uuml ; ber die Unternehmensanalyse sowie Motive und Ziele degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice bevorstehende Fusion beinhaltet. Ferner k & A ; ouml ; nnte adult male aus dem erstellten Konzept erkennen, welche Bindungsintensit & A ; auml ; t f & amp ; uuml ; r das Unternehmen besser geeignet tungsten & A ; auml ; rhenium. ( Grube & A ; T & A ; ouml ; pfer, 2002: 44ff ) .

Es ist wichtig, hyrax hyrax Konzept sorgf & A ; auml ; ltig bearbeitet wird, district attorney letztendlich der Erfolg Oder Misserfolg einer Fusion bereits in dieser Phase bestimmt wird. ( Middelmann, 2000: 113 )

& A ; bdquo ; Diese Kenntnisse erleichtern in der anschlie & A ; szlig ; enden Phase dice Suche nach dem optimalen Partner, das so genannte Screening ” ( Stegmann, 2002: 32 )

Dementsprechend werden dice m & A ; ouml ; glichen Kooperationspartner auf einer Liste aufgef & A ; uuml ; hrt und nach wichtigen Kriterien wie beispielweise potenziellen Synergieeffekten bewertet. ( R & A ; ouml ; deciliter, 2002: 39 ) F & A ; uuml ; R dice Kandidatenauswahl sollte hyraxs Unternehmen einen kontinuierlichen und systematischen Prozess einf & A ; uuml ; hren, Bi sie den optimalen Partner gefunden haben. ( Wirtschaftswoche, 2008, Nr. 28 )

5.2 Merger- Phase

Die Merger- Phase beginnt nach der erfolgeichen Suche eines geeigneten Fusionspartners und verl & A ; auml ; uft & A ; uuml ; ber Verhandlungsstrategien Bi hin zum endg & A ; uuml ; ltigen Vertragabschluss.

Um eine endg & A ; uuml ; ltige Entscheidung zu treffen, ob der potenzielle Fusionspartner wirklich geeignet ist, werden externe Spezialisten wie Unternehmensberater und Wirtschaftspr & A ; uuml ; fer zur Hilfe gebeten, diese bilden hyrax sog. Due Dilligence- Team.

Um dice in der Pre Merger- Phase formulierten Ziele der angestrebten Fusion erreichen zu k & A ; ouml ; nnen, & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; fen dice Spezialisten, wo sich die Schw & A ; auml ; Chen des eigenen Unternehmens und dice St & A ; auml ; rken diethylstilbestrols potenziellen Partners ausgleichen. Double daggers Vorgehen wird in der Literatur ALSs strategisches Fit bezeichnet. ( Middelmann, 2000: 114 )

& A ; bdquo ; Due Dilligence bedeutet, hyrax dice zu erstellenden Analysen Massachusetts Institute of Technology H & A ; ouml ; chster Sorgfalt durchzuf & A ; uuml ; hren Sind. Dabei sollen Gefahren, aber auch Chancen diethylstilbestrols bevorstehenden Unternehmenszusammenschlusses erkannt werden. ” ( Scott, 2002: 14 )

Kommt das betrachtete Zielunternehmen ALSs Fusionspartner in Frage, so werden in einer weiteren Analyse Seine Wirtschaftlichkeit, Seine Geschichte und das finanzielle Risiko, das Massachusetts Institute of Technology der angestrebten Fusion aufkommen w & amp ; uuml ; rde, unter dice Lupe genommen. ( Middelmann, 2000: 114f )

Falls die Analyse ein positives Ergebnis liefert und das Zielunternehmen zu einem Zusammenschluss bereit ist, wird unter der Pr & A ; auml ; misse decease rechtlichen Kartellbedingungen nicht zu verletzen, Vertragsverhandlungen gef & A ; uuml ; hrt und letztendlich ein Vertrag ausgearbeitet und abgeschlossen.

5.3 Post Merger- Phase

Am Ende des Fusionsprozesses steht dice Post Merger- Phase an, dice sich sehr intensiv Massachusetts Institute of Technology der Integration und deren Planung besch & A ; auml ; ftigt. Die Integrationsplanung orientiert sich an lair, in den vergangenen Phasen ermittelten, Potenzialen vom Fusionspartner. Eine vorhergehende detaillierte Planung der Integration ist wichtig, um von den Synergien optimal gebrauch machen zu k & A ; ouml ; nnen. ( Grube & A ; T & A ; ouml ; pfer, 2002: 45ff )

Die Aufgabe beider Unternehmensf & A ; uuml ; hrungen ist Es nun, trotz der gravierenden Unterschiede in den Bereichen wie Kultur und Organisation, ein neues einheitliches Unternehmen Zu errichten. Des Weitern m & A ; uuml ; ssen alle betrieblichen Abl & A ; auml ; ufe in der Fertigung und Steuerung, wie Controlling, Rechnungswesen und Personal, aufeinander abgestimmt sein. ( Middelmann, 2000: 118f )

Nicht zu vernachl & A ; auml ; ssigen ist dice intensive Zusammenarbeit Massachusetts Institute of Technology der Personalorganisation, damit Unsicherheit und eine eventuelle Demotivation bei lair Mitarbeitern vermieden werden kann. Hier spricht adult male von der internen Kommunikation im Unternehmen, dice gest & A ; auml ; rkt werden mess.

Neben der internen Kommunikation spielt die externe Kommunikation auch eine sehr gro & A ; szlig ; e Rolle. Das hei & A ; szlig ; T, hyrax dice Gespr & A ; auml ; che und Informationen & A ; uuml ; ber den Ablauf der Fusion in den Veranstaltungen und Ver & A ; ouml ; ffentlichungen sehr gezielt und vertrauenerweckend sein m & A ; uuml ; ssen, um dice Skepsis von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern gegen & A ; uuml ; ber dem neu entstandenen Unternehmen abzubauen. ( Middelmann, 2000: 118f )

Die besondere Schwierigkeit dieser Phase liegt bei dieser Integrationsaufgabe. Gelingt der reibungslose Zusammenschluss nicht oder nur unzureichend, so war dice Fusion nicht erfolgreich.

Dar & A ; uuml ; ber hinaus sollte hyraxs Unternehmen die Dauer des Integrationsprozesses genau festlegen, denn meistens treten die gew & A ; uuml ; nschten Synergieeffekte der Fusion once nach mehreren Jahren nach der Fusion ein. ( Grube & A ; T & A ; ouml ; pfer, 2002: 45ff )

Wird der Integrationsprozess zu kurz bemessen, so thousand & A ; ouml ; nnte decease Fusion ALSs Misserfolg ausgelegt werden, was wiederum B & A ; ouml ; se Konsequenzen, wie z.B. utmost Kursschwankungen in der B & A ; ouml ; rse und billfish dice Aufhebung der Fusion, Massachusetts Institute of Technology sich bringen K & A ; ouml ; nnte.

Der letzte Schritt dieser Phase beinhaltet dice Erfolgskontrolle. Es werden dabei dice Ergebnisse der Fusion Massachusetts Institute of Technology der Zielsetzung der Anfangsstrategie verglichen und eine Bilanz gezogen. Werden Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung erkannt, wird versucht diesen entgegen Zu steuern.

6. Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & A ; Acqusitions

6.1 Due Dilligence

Due Dilligence hat eine sehr zentrale Bedeutung in Allen Mergers – und Akqusitionspozessen. Dieser Faktor k & A ; ouml ; nnte sogar alleine lair Erfolg Oder Misserfolg einer Fusion bestimmen.

& A ; bdquo ; Der Begriff & A ; bdquo ; Due Diligence ” stammt aus den angels & A ; auml ; chsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend & amp ; uuml ; bersetzt & A ; bdquo ; Geb & A ; uuml ; hrende Sorgfalt ” . Der Begriff hat & A ; uuml ; ber die juristische Verwendung hinaus bei Mergers & A ; Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Organisation dar. ” ( Bischoff, J & A ; uuml ; rgen M.,2007: 73 )

Im Wesentlichen verfolgt & A ; bdquo ; Due Dilligence ” drei Hauptziele:

1. Endecken und beschreiben der wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen und deren m & A ; ouml ; gliche Auswirkungen
2. Generierung von Integrationsrichtlinien sowie von Ansatzpunkten f & A ; uuml ; R dice erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase
3. Unterst & A ; uuml ; tzung bei der Kaufentscheidung, der Preisfindung sowie zur Risikominimierung ( Bischoff, J & A ; uuml ; rgen M. , 2007: 74 )

Die gewonnen Informationen von Due Dilligence bestimmen letztendlich den Umfang und lair Schwerpunkt in der Post Merger Integration.

Das Due Dilligence- Team besteht gold externen Spezialisten wie Wirtschaftspr & A ; uuml ; fern, Anw & A ; auml ; lten und Unternehmensberatern und internen Mitarbeitern.

Die Unternehmen arbeiten bewusst Massachusetts Institute of Technology unternehmensexternen Spezialisten, Weil dice eigenen Mitarbeiter emotional und nicht impersonal handeln K & A ; ouml ; nnten.

Das Due Dilligence- Team mess ein hohes Ma & A ; szlig ; an Pflichtbewusstsein mitbringen, damit dice Gr & A ; uuml ; ndlichkeit der Bewertung und die Interessen des Unternehmens nicht darunter Leiden.

Die Unternehmensbewertung sollte explizite Informationen & A ; uuml ; ber den ausgew & A ; auml ; hlten Fusionspartner geben. Die zur Verf & A ; uuml ; gung gestellten Informationen werden auf Finanzkraft, Unternehmenswert und Synergiepotenziale analysiert. Nach Abschluss der Pr & A ; uuml ; fung m & amp ; uuml ; sste der Auftraggeber der Due Dilligence in der Lage sein, zu entscheiden, ob Es sich bei dem ausgew & A ; auml ; hlten Fusionspartner um ein geeignetes Unternehmen handelt. Ist dies der Fall so wird & A ; uuml ; ber Due Dilligence eine Verhandlungsbasis degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice Entscheidung der weiteren Integrationsschritte zur Verf & A ; uuml ; gung gestellt. ( Bl & A ; ouml ; cher, 2002: 35ff )

& A ; bdquo ; Die gewonnen Informationen werden dem Auftraggeber der Due Dilligence in so genannten Data Rooms zur Verf & A ; uuml ; gung gestellt. Dabei kann es sich sowohl um elektronische Datenbanken ALSs auch um Akten Oder Dokumente handeln ” ( Kr & A ; uuml ; ger, 2000: 157ff )

6.2 Personalmanagement

Human Resources ist ein weiterer wichtiger Faktor, der zum Fusionserfolg beitr & A ; auml ; gt. Das intestine ausgebildete Personal wie z.B. Entwickler, F & A ; uuml ; hrungskr & A ; auml ; fte und Fachleute geh & A ; ouml ; ren zum & amp ; bdquo ; menschlichen Kapital ” eines Unternehmens. Da dice Mitarbeiter ganz unterschiedlich auf dice Ver & A ; auml ; nderungen w & amp ; auml ; hrend der Fusion reagieren, sollte hyraxs Unternehmen deren Auswirkung im Fusionsprozess nicht untersch & A ; auml ; tzen. ( Klodt, H. , 2002: S. 106. )

Das Humankapital beeinflusst eine Fusion positiv sowie negativ. Einerseits kann es ALSs Motivation degree Fahrenheit & A ; uuml ; R eine Motivation einer Fusion dienen, das ist dann der Fall, wenn ein Unternehmen auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Zielunternehmen ist. Andererseits entsteht eine negative Beeinflussung, die ihren Ursprung in pers & A ; ouml ; nlichen Anliegen hat. Verlust & A ; auml ; ngste des Arbeitsplatzes Oder Gehaltverschlechterung k & A ; ouml ; nnen das qualitative Arbeiten erheblich mindern und degree Fahrenheit & A ; uuml ; hren zu einer Skepsis gegen & A ; uuml ; ber einer Fusion. Das kann sogar dazu degree Fahrenheit & A ; uuml ; hren, hyrax kompetente Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Um das zu vermeiden, mess sich das Personalmanagement zur Aufgabe machen in direktem Kontakt zu den Mitarbeitern Zu stehen.

Die Organisation mess in der Integrationsphase Antworten auf offene Fragen haben und einen sicheren und ehrlichen Umgang Massachusetts Institute of Technology lair Mitarbeitern pflegen.

Die Aufgaben des Personalmanagements k & A ; ouml ; nnten folgenderma & amp ; szlig ; en in den jeweiligen Fusionsphasen aussehen:

• In der Pre Merger – Phase mess dice Bedeutung des Human Kapitals gekl & A ; auml ; rt werden, damit hyraxs Personal im Verlauf der Fusion ausreichend ber & A ; uuml ; cksichtigt wird.
• In der Merger- Phase werden s & A ; auml ; mtliche Mitarbeiterdaten, Lohnabrechnungen oder Arbeitzeiten ausgewertet und miteinander verglichen. So wird dice Kombinierbarkeit der unterschiedlichen Strukturen und Systeme der Personalorganisationen auf eine Vereinheitlichung hin gepr & A ; uuml ; foot.
• In der Post Merger- Phase muss gekl & A ; auml ; rt werden, ” zu welchem Zeitpunkt bestimmte Ziele erreicht werden sollen, ob und wann Umstrukturierungsma & A ; szlig ; nahmen oder & amp ; uuml ; bergangsregelungen erfolgen und auf welche Art und Weise dice Mitarbeiter zu informieren Sind ” ( Pribilla, P. : Personalmanagement bei Mergers & A ; Acquisitions, in: Picot, A./Nordmeyer,
• A./Pribilla, P. ( Hrsg. ) , Stuttgart, 2000, S. 64-67. )

Um all diese Ma & A ; szlig ; nahmen durchf & amp ; uuml ; hren zu K & A ; ouml ; nnen ist eine gezielte und gute Kommunikation unausweichlich. Dies kann & A ; uuml ; ber verschiedene Wege erfolgen. Z.B. & A ; uuml ; ber Mitarbeiterversammlungen, regelm & A ; auml ; & A ; szlig ; ige Email und Newsletter Oder Diskussionsforen. Ferner sollte dem Angestellten erm & A ; ouml ; glicht werden, direkte Fragen an das Management Zu stellen zu k & A ; ouml ; nnen. . ( Grube, R./T & A ; ouml ; pfer, A. , 2002, S. 152. )

Schlie & A ; szlig ; lich erfolgt dice eigentliche Integration durch dice Integrationsteams, dice nur dice Aufgabe haben dice Fusion zu koordinieren. Damit eine schnelle gegenseitige Akzeptanz unter lair Mitarbeitern gef & A ; ouml ; rdert wird, sollte hyrax Integrationsteam gold Mitarbeitern aller beteiligten Partner zusammengesetzt werden.

Die Hauptaufgabe ist hier Entscheidungen & A ; uuml ; ber hyraxs Erhalten bzw. Entlassen der Mitarbeiter zu treffen. Dabei muss immer dice Steigerung der Effizienz des Unternehmens ber & A ; uuml ; cksichtigt werden.

Zum Schluss cubic decimeter & A ; auml ; sst sich feststellen, hyrax der Fusionserfolg ganz stark von einem sorgf & A ; auml ; ltigen und vorausschauenden Handeln des Personalmanagement abh & A ; auml ; ngt.

( Pribilla, P. , in: Picot, A./Nordmeyer, A./Pribilla, P. , 2000, S. 71-75. )

6.3 Integrationsgeschwindigkeit

Wie schnell Oder langsam eine Eingliederung des Fusionspartners stattfindet hat eine bedutende Auswirkung auf das Ergebnis.

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, denn beide Vorgehensweisen haben ihre Vor- und Nachteile ( Hermsen, C. 1994: 34 )

Eine schrittweise und somit langsame Integration erm & A ; ouml ; glicht eine intensiveres gegenseitiges Kennenlernen, besseres Verst & A ; auml ; ndnis f & amp ; uuml ; r Prozesse und Entscheidungen und baut Vertrauen langsam auf. Insbesondere k & A ; ouml ; nnen Lerneffekte zwischen den Mitarbeitern besser ausgetauscht werden.

Eine eher schneller Zusammenschluss nutzt hingegen schafft sofort klare Strukturen und verringert somit Handlungsunsicherheiten der Mitarbeiter. Vorteile wie Synergien k & A ; ouml ; nnen schneller erkannt und somit dice Akquisitionsziele in einem k & A ; uuml ; rzeren Zeitraum erreicht werden.

( Rohloff, S. 1994: 34 )

Praktiker bef & A ; uuml ; rworten eine schnelle Integration, dice wichtigsten Ver & A ; auml ; nderungen sollten w & A ; auml ; hrend eines & A ; bdquo ; window of chance ” , d.h. in einem Zeitraum von hundert Tagen durchgef & A ; uuml ; hrt werden, weil dice Mitarbeiter in dieser Phase eher auf solche Ver & A ; auml ; nderungen eingestellt Sind. ( Fischer, J./ J. Wirtgen 2000. : 85f )

Empirische Untersuchungen lieferten das Ergebnis, hyrax eine hohe Intergrationsgeschwindigkeit sich eher negativ auswirkt, district attorney dadurch den Mitarbeiter hohe Arbeitsbelastungen zugemutet werden m & A ; uuml ; ssen. ( Gerds, J. 2000. : 188 )

7. Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq

Eine Fusion, die so gro & A ; szlig ; und so teuer war, wie dice von Hewlett-Packard Company ( HP ) und Compaq Computer Corporation ( Compaq ) im Jahre 2002, hatte Es vorher in der IT-Branche noch nie gegeben. Sie kostete HP 19 Milliarden Dollar.

( Burgelman & A ; Meza, 2002: 1 )

7.1 HP

1947 wurde hyraxs Unternehmen offiziell ALSs Hersteller von elektronischen Instrumenten Massachusetts Institute of Technology Hauptsitz im Bundesstaat Kalifornien gemeldet. Die beiden Elektroingenieure William R. Hewlett und David Packard waren dice Gr & A ; uuml ; nder, die schon im Jahre 1939 in der Garage von David Packard inoffiziell Massachusetts Institute of Technology der Herstellung angefangen hatten.

Mit den Jahren wechselte HP dice Sparte und wandelte sich vom Messger & A ; auml ; tehersteller zu einem Computerkonzern.

Im Jahre 2001 nimmt der Konzern Massachusetts Institute of Technology 88.00 Mitarbeitern und einem Umsatz von $ 45,2 Milliarden auf dem neunzehnten Platz der & A ; bdquo ; Global Fortune 500 ” Liste Platz. [ 3 ] ( Westerwelle, 2003: 49 )

Das Kerngesch & A ; auml ; ft von HP belief sich damals auf das Drucker- und Bildbearbeitungssegment, wo es einen Marktanteil von 40.4 % aufweisen und sich ALSs Marktf & A ; uuml ; hrer auszeichnen konnte. ( Burgelman & A ; Meza, 2002: 28 )

In den anderen operativen Gesch & A ; auml ; ftsfeldern Personal computer und Server prevarication sich degree Fahrenheit & A ; uuml ; r den Marktanteil auf Umsatzbasis lediglich eine 4.Position zuweisen ( Tabelle 1 ) . In dem Bereich IT-Dienstleistungen landete HP sogar nur auf Platz 6.

Bis zum Jahr 2000 Wyomings HP eine stetige Umsatzsteigerung auf ( siehe Abbildung 2 ) , daher beschr & A ; auml ; nkte sich hyrax Unternehmensinteresse an externem Wachstum Massachusetts Institute of Technology HP ‘s Akquisitionserfahrungen Bi zum Jahr 2001 weitestgehend auf dice & A ; uuml ; bernahme von Apollo Computer im Jahr 1989 ( $ 500 Millionen ) , sowie Verifone im Das Streben in der Vergangenheit nach internem Wachstum resultierte insbesondere aus der Unternehmenskultur, die den wichtigsten Beitrag zu HP ‘s nachhaltigem Wettbewerbsvorteil in Form einer Technologief & A ; uuml ; hrerschaft leistete. Der sogenannte & A ; bdquo ; HP manner ” legte viel Wert auf Zusammenarbeit, Respekt f & A ; uuml ; R Mitarbeiter, sowie auf das Leistungs- und Personalmanagement Massachusetts Institute of Technology einem Fokus auf Ingenieurkunst. Einen hohen Stellenwert bekam der Bereich Forschung, Innovation und Entwicklung von den Gr & A ; uuml ; ndern zugewiesen. Diese verfolgten hyraxs Ziel durch dice Kreation von & A ; bdquo ; state-of-the-art ” – Produkten statt durch Marketingmassnahmen Oder Preissenkungen in Verbindung Massachusetts Institute of Technology Kosteneinsparungen und Entlassungen Marktanteile hinzuzugewinnen. ( Westerwelle, 2003: 50 )

In den margentr & A ; auml ; chtigen Bereichen des IT-Dienstleistungssegments verpasste HP eine Fr & A ; uuml ; hzeitige Expansion und somit eine nachhaltige Wettbewerbspositionierung. Der Versuch diesem Defizit Massachusetts Institute of Technology der $ 18 Milliarden & A ; uuml ; bernahme des IT-Beratungsunternehmens PriceWaterhouse Coopers im Jahr 2000 zu begegnen scheiterte. Infolgedessen steuert der Dienstleistungsbereich ( Burgelman & A ; Meza, 2002: 28 )

7.2 Compaq Computer Corporation

Nach der Gr & A ; uuml ; ndung im Jahr 1982 Massachusetts Institute of Technology dem Hauptsitz in Texas wuchs Compaq in kurzer Zeit zu einem weltweit agierenden Computerkonzern.

Auf der & A ; bdquo ; Global Fortune 500 ” Liste durfte das Unternehmen im Jahr 2001 lair 27.Platz einnehmen. 70.000 Mitarbeiter verteilt in & A ; uuml ; ber 100 L & A ; auml ; ndern und ein Umsatz von $ 33,55 Milliarden degree Fahrenheit & A ; uuml ; hrte Zu diesem Ergebnis.

( Westerwelle,2003: 52 )

Kerngesch & A ; auml ; ft Sind das IT-Dienstleistungssegmen und hyrax Hardwaresegment. Im Bereich Personal Computer ist Compaq Massachusetts Institute of Technology einem Marktanteil von 11,3 % der weltweit zweitgr & A ; ouml ; & A ; szlig ; te Computerhersteller und Massachusetts Institute of Technology einem Anteil von 13,4 % landet Es auf Platz drei diethylstilbestrols Serversegmentes. ( Tabelle 1 )

Mit der Motivation der horizontalen Diversifikationsstrategie ist Compaq bestimmend in die IT-Industrie vorgedrungen. Die Strategie des externen Wachstums in Form von M & A ; A wurde verfolgt, damit hyraxs Risiko & A ; bdquo ; Zeitverlust ” , welches bei einer internen Wachstumsstrategie H & A ; auml ; tte auftreten k & A ; ouml ; nnen, nicht aufgenommen werden musste.

1997 wurde hyraxs Unternehmen Tandem Computer akquiriert, welches das Portfolio von Compaq bez & A ; uuml ; glich Server und Netzwerkinfrastrukturen bedeutend erweitert chapeau.

1998 wurde degree Fahrenheit & A ; uuml ; r $ 9,1 Milliarden dice & A ; uuml ; bernahme des Unternehmens Digital Equipment Corporation ( DEC ) durchgef & A ; uuml ; hormone replacement therapy, die einen Markteintritt in das IT-Dienstleistungssegment gew & A ; auml ; hrleisten. ( Kroker, 2001: 67. )

7.3 Motivation degree Fahrenheit & A ; uuml ; R HP und Compaq eine Fusion einzugehen

Warum Fiorina CEO von HP sich nach einer Unternehmensakquisition sehnte, kann auf zwei verschiedene Arten interpretiert werden.

Zum einen war district attorney ihre Fehlentscheidung lair Unternehmensbereich von PriceWaterhouse Coopers ( PWC ) im September 2001 Zu kaufen. Auf dieses Vorhaben wurde Massachusetts Institute of Technology einem rapiden Fall des Aktienkurses reagiert. Einige Analytiker haben sogar Massachusetts Institute of Technology einer K & A ; uuml ; ndigung f & amp ; uuml ; r Fiorina gerechnet. ( Molly, 2001: 4. )

Wie wir auch schon in dem Kapitel 3.2 Pers & A ; ouml ; nliche Motive erl & A ; auml ; utert haben, kann das Management nach pers & A ; ouml ; nlichen Motiven agieren um sich selbst eine bessere Stellung zu verschaffen.

Es k & A ; ouml ; nnte somit angehen, hyrax Fiorina dice gleichen Bef & A ; uuml ; rchtungen wie dice Analytiker hatte und daher einen weiter M & A ; A in Angriff genommen hat. Mit diesem Hintergrund tungsten & A ; auml ; re ihre Motivation ihren Imageschaden Zu korrigieren gewesen.

Zum anderen war district attorney dice & A ; ouml ; ffentliche Begr & A ; uuml ; ndung, HP w & A ; uuml ; rde nach einer horizontalen Markterweiterung wie in Kaptiel 3.1.3 beschrieben streben. Das schw & A ; auml ; chste HP-Gesch & A ; auml ; ftssegment war IT-Dienstleistung, wo es weltweit den 6.Platz Massachusetts Institute of Technology einem Marktanteil von 1,1 % belegte

( Tabelle 1 ) . Fiorina beschrieb ihre Intention Massachusetts Institute of Technology lair Worten HP & A ; bdquo ; the taking engineering company in the universe ” Zu machen. ( Burgelman & A ; Meza, 2002: 1. )

Durch den Einbruch diethylstilbestrols IT-Marktes in 2001, kam Compaq zu einem Fehlbetrag von 785 Millionen Dollar. Dieses hatte nach Westerwelle ( 2003: 53f ) zwei Hauptgr & A ; uuml ; nde. Zum einen hatte Compaq durch dice Eingliederung von DEC und den Verlust von Kunden nicht ALSs Komplettanbieter am Markt auftreten k & A ; ouml ; nnen. Das Kerngesch & A ; auml ; ft von Compaq ( Personal computer ) brach ein und der Dienstleistungssektor war zum gro & A ; szlig ; en Teil auf das margenschwache Gesch & A ; auml ; ft der Personal computer Wartung ausgerichtet. Zum anderen stieg der Kostendruck im Kerngesch & A ; auml ; ft durch steigende Konkurrenz und einer eigenen Zu hohen Kostenstruktur. Dieses hatte zur Folge, hyrax Dell Compaq ALSs Marktf & A ; uuml ; hrer abl & A ; ouml ; ste und Compaq ein Defizit von 587 Million $ in der Personal computer Sparte einfuhr.

7.4 Due Dilligence- & A ; uuml ; berpr & A ; uuml ; fung anhand diethylstilbestrols Fallbeispiels

Es stellen sich folgende Fragen:

• Inwieweit wurden dice Unterschiede und deren Auswirkungen der beiden Unternehmen ausgearbeitet? Welche Differenzen waren von Bedeutung?
• Wurde ein Integrationsplan erstellt?

HP und Compaq hatten geplant dice Integration innerhalb der ersten zweieinhalb Jahre endg & A ; uuml ; ltig zu vollziehen und Einsparungen durch Synergien in H & A ; ouml ; he von 2,5 Milliarden Dollar zu erzielen.

Durch dice intestine ausgef & A ; uuml ; hrte Due Dilligence konnten die beiden Unternehmen ihre Fusionsziele & A ; uuml ; bertreffen. Der geplante Betrag von 2,5 Milliarden Dollar belief sich N & A ; auml ; mlich intertwine & amp ; auml ; chlich auf 3,5 Milliarden Dollar. Das Ziel wurde innerhalb von 18 Monaten, d.h. 12 Monate schneller ALSs vorausgesetzt, erreicht.

Dieser Erfolg konnte nur erzielt werden, weil & A ; bdquo ; der Kandidat vorher auf Herz und Nieren gepr & A ; uuml ; ft und die Integration sorgf & A ; auml ; ltig von beiden Seiten vorbereitet worden war. ” ( Hans-J & A ; uuml ; rgen Klesse,25.07.2008, hypertext transfer protocol: //www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/firmenfusionen-boese-ueberraschungen-vermeiden-301035/ )

Auch die HP-Chefin best & A ; auml ; tigt decease enorme Zeitinvestition in die Integrationsplanung: “ Wir haben buchst & A ; auml ; blich Millionen Arbeitsstunden damit verbracht, die Integration dieses Unternehmens zu planen. Heute Sind wir bereit, ALSs neue HP die Gesch & A ; auml ; fte Zu betreiben ” . ( Handelsblatt, 07.05.2002, , hypertext transfer protocol: //www.handelsblatt.com/archiv/auftritt-mit-vier-geschaeftsbereichen ; 526090 )

Eins der wesentlichen Unterschiede war hyrax Produktportfolio nach ( Burgelman & A ; Meza, 2002: 29 )

Fiorina argumentierte Massachusetts Institute of Technology dem resultierenden neuen Portfolio degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice Fusion. Das neue Unternehmen tungsten & A ; uuml ; rde ein Komplettl & A ; ouml ; sungsanbieter auf dem IT-Markt werden. D.h. es tungsten & A ; auml ; re degree Fahrenheit & A ; auml ; hig seinen Kunden alles vom Kauf eines PCs und Druckers bis zu komplexen Netzwerken anzubieten. ( Hoopes, 32 )

8.Fazit

Amalgamations and Acquisitions stellen in der heutigen Zeit und gerade in der IT-Branche unausweichliche Strategien degree Fahrenheit & A ; uuml ; R ein externes Wachstum dar. Motivationen zur St & A ; auml ; rkung der Marktposition Oder Zu Kosteneinsparungen Sind nur zwei der m & A ; ouml ; glichen Beweggr & A ; uuml ; nde.

Unserer Meinung nach, und nach der Untersuchung der Due Dilligence, war dice Fusion von HP und Compaq eine erfolgreiche. Auch unsere Untersuchungen haben best & A ; auml ; tig, hyrax dice vorherige Wirtschaftslage der einzelnen Partner die Erfolgsfaktoren nicht beeinflusst. Das hei & A ; szlig ; t jede Fusion ist nur so gut wie sie durchgef & A ; uuml ; hrt wird, egal von wem.

Eine Studie der Unternehmensberatung Ernst & A ; Young ergab, dass 50 % von 189 anlaysierten M & A ; A eine Wertvernichtung stattgefunden chapeau.

Je nachdem welche Studie adult male betrachtet, Sind dice Gr & A ; uuml ; nde f & amp ; uuml ; rs Scheitern unterschiedlich.

Der Studie von Ernst & A ; Young zu folge liegt hyrax Hauptproblem in der ungenauen Due Dilligence Pr & A ; uuml ; fung.

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1. In der Literatur findet adult male zum Thema & A ; bdquo ; externes Wachstum ” auch Definitionsans & A ; auml ; tze, die Kooperationen zu M & A ; A z & A ; auml ; hlen ( vgl. u. a. Jansen 2000a ) . Im Rahmen unserer Arbeit werden jedoch unter M & A ; A lediglich Fusionen und Akquisitionen verstanden
2. & A ; bdquo ; Die horizontale Fusion ( … ) kann Zu einem R & A ; uuml ; ckgang an direktem Wettbewerb zwischen den fusionierenden Unternehmen degree Fahrenheit & A ; uuml ; hren. Dagegen & A ; auml ; ndert sich bei der vertikalen und der konglomeraten Fusion nicht zwangsl & A ; auml ; ufig dice Zahl der in einem Markt T & A ; auml ; tigen Wettbewerber. Bei diesen Fusionen fehlt besides die potenzielle Hauptquelle degree Fahrenheit & A ; uuml ; R dice wettbewerbswidrigen Wirkungen, dice von horizontalen Zusammenschl & A ; uuml ; ssen ausgehen. In der Regel stellen sich Wettbewerbsbedenken bei der vertikalen und der konglomeraten Fusion in geringerem Ma & A ; szlig ; e ALSs bei horizontalen Zusammenschl & A ; uuml ; ssen ” ( Europareport der Europakommission vom 28.11.2007 IP/07/1780 )
3. & A ; bdquo ; Fortune Global 500 ” ist eine J & A ; auml ; hrlich erscheinende Liste der 500 umsatzst & A ; auml ; rksten Unternehmen der Welt. Ver & A ; ouml ; ffentlicht wird sie vom US-Wirtschaftsmagazin & A ; bdquo ; Fortune ”