El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es un modelo que puede ayudar a comprender la posicion comparativa de una nacion en la competicion global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geograficas dentro de un pais o territorio. VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAIS Tradicionalmente, la teoria economica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los paises. Tierra Ubicacion Recursos naturales (minerales, energia) Mano de obra y Tamano de la poblacion local
Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una vision pasiva (heredada) con respeto a las oportunidades de la economia nacional. CADENAS PRODUCTIVAS Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, dificilmente se podra construir siempre sobre las mismas factores basicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones.
Estos racimos son concentraciones geograficas de companias interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral critico, dandoles una posicion dominante en una determinada actividad economica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que tambien llegan a tener una supremacia mundial en ese campo especifico. Porter plantea que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres formas:
Pueden aumentar la productividad de las companias en el cluster. Pueden conducir la innovacion en el campo de la actividad. Pueden estimular nuevos negocios en el campo. Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E. E. U. U. son el Silicon Valley (Computadoras) o Hollywood (Peliculas), en los paises bajos Rotterdam (Logistica), en la India, Bangalore (Tercerizacion) de sotfwares, en Francia, Paris (Moda). Segun Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el resultado de 4 avanzados factores y actividades, ligados, en y entre las companias que participan de estos clusters.
Estos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinamicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacion. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economia son exigentes, la presion que ejercen sobre las empresas sera mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, via productos innovares, de alta calidad, etc.
Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de informacion y promovera un intercambio continuo de ideas e innovaciones. La condicion de los factores. Al contrario de la sabiduria convencional, Porter discute que los factores dominantes de la produccion (o los factores especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la produccion son: Trabajo experto (calificado) Capital e Infraestructura
Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compania, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversion, son mas dificiles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar facilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER.
El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las companias para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles mas altos de desempeno competitivo. Debe animar a las companias para que levanten su desempeno, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creacion de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacion directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.
Porter, introdujo este modelo en su libro: “The Competitive Advantage Of Nations”, despues de hacer una investigacion de 10 naciones lideres en comercializacion. Este libro era la primera teoria de la competitividad basadas en las causas de la productividad, por la cual las companias compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas economicos del gobierno. Tambien se recomienda altamente para los estrategas corporativos que esten interesados en el entorno macroeconomico de las corporaciones.
Cuando Porter en 1990 propuso su modelo del Diamante de Competitividad se enfoco al sector industrial. Sin embargo su utilizacion para analizar la competitividad de destinos turisticos cada vez es mas frecuente. Normalmente lo utilizo tambien en los diferentes cursos sobre Gestion y Competitividad como parte del desarrollo de una metodologia de diagnostico mas integral de destinos turisticos maduros. El modelo parte de la premisa que la competitividad es el resultado de una combinacion de factores que propicien la capacidad de innovarcion y la integracion de los agentes del destino.
Tener recursos turisticos abundantes es una condicion necesaria pero no suficiente para ser competitivos. En el modelo juegan un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su el liderazgo que ejerza el Sector Publico, la competitividad de los propios factores productivos y empresas del sector, la calidad de la demanda turistica y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de calidad superior en el desempeno colectivo.
El modelo es especialmente util para elaborar una estrategia de integracion en clusters turisticos. Segun la OMT un cluster turistico es el espacio geografico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turistica, condicion que justifica que solo con la accion coordinada de todos los agentes del sector se logra satisfacer la experiencia turistica mas plena a los visitantes. Los elementos clave que analiza el modelo son: I. Condiciones de los factores
Porter diferencia entre factores basicos y avanzados. En este vertice del diamante figura la masa critica indispensable para desarrollar competitivamente el destino. Los Recusos Humanos, incluida la hospitalidad y participacion en la actividad turistica de la poblacion local, los recursos naturales, la climatologia, la localizacion, los recursos culturales e historicos, los recursos tecnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanitarios, sistemas de transportes, etc deben ser evaluados.
Aqui cabe destacar que para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovacion permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una adecuada estrategia de diferenciacion y no que se exploten como simples ventajas comparativas. Como destaco Vera (1997) en muchas ocasiones, la existencia en los destinos turisticos de una gran cantidad y calidad de factores basicos, tales como recursos culturales, historicos, la mejor accesibilidad, el clima, etc-, ace que los agentes del sector no se preocupen por la creacion de factores avanzados, pues pueden no inducir a la innovacion hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino turistico II. Condiciones de la demanda Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan de los destinos turisticos. Para que el destino turistico sea competitivo es necesario alcanzar una masa critica de turistas y ocistas que generen el imput que mueva los negocios.
Pero la cantidad no es tampoco condicion suficiente. Es imprescindible atraer a los turistas mas exigentes que obliguen a que todos los agentes sientan la necesidad de innovar para satisfacerles. Aqui es la calidad nuevamente la que genera competitividad. III. Condiciones de las industrias conexas y de apoyo En la medida que la actividad del destino turistico sea un elemento multiiplicador de todos los sectores economicos del territorio se alcanzara mayor valor anadido en la constelacion de valor.
Es necesario promover relaciones entre todos los sectores y las empresas turisticas para favorecer la integracion de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios, las organizaciones publicas, los centros de investigacion y formacion, etc y los distribuidores, touroperadores, agencias de viajes, etc, con las empresas turisticas en si mismas para trabajar de conjunto en la creacion de valor para turistas y la propia poblacion local. IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turisticos: el “efecto empresa” y el “efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta que punto la gestion de las empresas turisticas localizadas en el destino individualmente son competitivas. Por otro lado el efecto industria evalua la intensidad de la competencia. Una fuerte rivalidad entre las empresas turisticas del sector estimula la competitividad del destino. Aqui se entiende la rivalidad por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la guerra de precios.
Esta rivalidad entre empresas no esta en contradiccion con la necesaria cooperacion e intercambio de informacion que se genera en los clusters turisticos. V. El papel del Gobierno En el destino turistico se explotan recursos publicos. Hay tambien una poblacion local con sus propias necesidades y habitos de vida. La politica turistica que trace la Administracion Publica sera decisiva en generar ventajas competitivas de caracter sostenible en los destinos turisticos.
Es mas, a nivel local, los ayuntamientos y otras instituciones publicas deben ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuracion del destino y en el desarrollo del cluster. VI. La causalidad La actividad turistica esta fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden directamente en la demanda. Desde castastrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin relacion directa con el turismo, pueden decidir la caida de la demanda o que se convierta en un lugar de moda.
No obstante con los actuales modelos de planificacion estrategica utilizando analisis de prospectiva es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las contigencias adversas o que propicien hacer famoso el destino como parte de su estrategia de marketing. Conclusion. La sinergia en el modelo. La competitividad vista segun el modelo del diamante es el resultado de una interaccion intensiva entre sus determinantes. Al aplicar el modelo para diagnosticar el destino se debera evaluar hasta que punto cada elemento del sistema interactua con el resto generando sinergias e integrando sus estrategias.
